一个月的结果。如果将这些经验推广到全团队，并持续深化优化，其潜在增量价值是显著的。我索取的，只是这部分额外价值的一小部分。”

2. 成本替代效应：“如果没有我的工作，团队要达到同样的效率提升和利润增长，可能需要：雇佣一位全职的运营人员（固定成本）、购买或开发一套调度系统（一次性投入加维护）、承受更长的试错时间和机会成本。我的合作模式，将所有这些不确定的固定投入，转化为明确的、与成果挂钩的变动成本。15%的增量分成，远低于这些替代方案的可能成本。”

3. 风险与激励对齐：“我的收入完全取决于我能为团队创造多少额外利润。如果我的工作无效，团队利润没有增长，我将一无所获。这保证了我的利益与团队利益高度一致，我会竭尽全力寻找和实现每一个效率提升点。15%是对这种深度绑定和风险承担的合理对价。”

4. 可持续性与团队激励：“剩余的85%增量利润，以及全部的基础利润，完全归团队和所有骑手分享。团队的收益是主体。分成比例不会侵蚀现有成员的既得利益，只从‘新增的蛋糕’中切分，这有利于团队内部的稳定和接受度。同时，这也为未来可能的进一步投入（如技术开发、市场拓展）保留了充足的资金空间。”

财务同学忍不住问：“那…这个利润基线和具体怎么计算，周期多长？”

古民：“我提议，利润基线，以我开始全面介入前的一个季度（例如7-9月）的平均月度净利润为准。这能平滑季节性波动，相对公允。分成计算，以自然月为单位，每月结算一次。我需要获得团队的月度财务报表（简化版即可，但需真实）用于核算。合作周期，可以先定一个学期，到期后双方可根据合作情况再议。”

他再次强调：“我的分成，只针对超出基线部分的净利润。如果某个月利润低于基线，我不分享，也没有补偿。