具体合作。你说吧，怎么合作？我们肯定希望你能继续帮我们把整个团队，甚至其他区域都带上正轨！”

古民知道，展示价值的阶段已圆满完成，现在是兑现价值、确立合作模式的时刻。他平静地打开准备好的简报，但没有直接展示详细数据，而是先做了精要回顾。

“谢谢学长和大家这一个月来的支持和配合。西区的试点，验证了我们最初的判断：效率的提升空间巨大，而且通过一些并不复杂的工具和规则优化，就能在短期内取得显著效果。这证明我们的方向是对的，也证明了数据驱动和流程优化的价值。”他强调了“价值”二字。

“基于试点的成功，以及我们之前约定的‘增量利润分成’原则，我提议建立正式的、长期的合作关系。”古民语调平稳，但措辞清晰。

“我的角色定位，仍然是‘运营优化顾问’或‘特别合伙人’，不参与日常具体执行和人事管理，专注于系统性效率提升、数据分析和工具支持。我的核心目标，是帮助‘校园物流终端’在现有资源条件下，实现整体运营效率和净利润的持续增长。”

他停顿一下，看向陈浩：“关于报酬，也就是分成比例。我建议，在合作期内，我将获得团队整体月度净利润较基线增长部分的15%，作为我的顾问服务报酬。”

“百分之十五”，他清晰地报出了这个数字。

会议室出现了短暂的安静。陈浩、财务、技术负责人都在心算。净利润增长部分的15%，不是流水，不是毛利，是刨除所有成本后净赚的、多出来的钱的15%。

古民不给太多计算时间，立即开始阐述理由，将谈判从“价格博弈”引导至“价值评估”：

“这个比例基于以下几点考量：”

1. 价值锚定：“西区试点带来的是25%的月度净利润增长。这还仅仅是在一个区域，应用了部分优化措施，且仅运行